Uvod: da li novac zaista motiviše?
Većina menadžera smatra da se motivacija zaposlenih najlakše povećava povećanjem plate. Ipak, mnogi zaposleni koji zarađuju sasvim pristojno i dalje osećaju umor, nezadovoljstvo ili nameru da napuste posao. To ukazuje da odnos između novca i motivacije nije linearan. Da bismo ga razumeli, oslanjamo se na Teoriju samoodređenja i Hercebergovu dvofaktorsku teoriju.
Kontrolisana i autonomna motivacija: dve strane istog procesa
Teorija samoodređenja razlikuje dve vrste motivacije koje se razlikuju po kvalitetu, porivu i posledicama.
Kontrolisana motivacija javlja se kada radimo zbog pritiska, nagrada, kazni, očekivanja drugih ili straha da nešto ne izgubimo. To može biti želja za bonusom, napredovanjem ili izbegavanjem kritike. Ona nije „loša“ i može da podstakne visoke performanse, ali uglavnom kratkoročno. Ova motivacija zavisi od spoljašnjih faktora, pa menadžeri moraju neprestano da je obnavljaju. Kada nagrada prestane ili kada pritisak oslabi, motivacija pada.
Autonomna motivacija javlja se kada osoba radi zato što želi, zato što joj je aktivnost zanimljiva, smislenija ili deo identiteta. Takva motivacija traje duže, otpornija je na stres i vodi većoj kreativnosti i posvećenosti. Ona se razvija kada su zadovoljene tri bazične psihološke potrebe: autonomija, kompetencija i povezanost.
U praksi, cilj nije eliminisati ili umanjiti kontrolisanu motivaciju, već povećati udeo autonomne motivacije, jer ona daje dugotrajnije, zdravije i održive ishode.
Koliko traje efekat bonusa?
Bonusi i druge materijalne nagrade najčešći su način na koji kompanije pokušavaju da podignu motivaciju zaposlenih. Ipak, savremena istraživanja pokazuju da ovakvi podsticaji imaju pretežno kratkotrajan efekat. Jedan od ključnih razloga je hedonička adaptacija. Ljudi se brzo naviknu na novi finansijski dobitak, pa se prvobitno pojačana motivacija vraća na početni nivo. Emotivni efekti obično traju svega nekoliko dana, dok kognitivni utisak nagrađenosti može da se zadrži nekoliko nedelja, ali retko duže od dva meseca (Jeffrey & Adomdza, 2011; Stajkovic & Luthans, 2003).
Metaanalitički radovi iz oblasti organizacione psihologije pokazuju da se poboljšane performanse održavaju relativno kratko, a zatim postepeno nestaju (Cerasoli et al., 2014). Savremene studije koje koriste real-time merenja u toku radnog dana potvrđuju da se motivacioni efekat bonusa smanjuje već posle dve do tri nedelje (Killingsworth, 2021). Kada se bonusi ponavljaju iz godine u godinu, zaposleni ih vremenom doživljavaju kao standard, pa efekat dodatno slabi (Rynes et al., 2004).
Istraživanja motivacije zasnovana na Teoriji samoodređenja (SDT) objašnjavaju zašto je tako. Materijalne nagrade pre svega utiču na kontrolisanu motivaciju. Kao što je već rečeno, to je motivacija koja zavisi od spoljašnjih očekivanja, pritisaka ili nagrada i može biti vrlo snažna, ali ne i stabilna. Kada se izvor spoljašnjeg podsticaja ukloni, motivacija opada (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Dakle, bonusi mogu da budu korisni kao kratkoročni podsticaj, ali ne predstavljaju održiv način za razvoj unutrašnje motivacije u organizaciji. Za dugoročne efekte potrebno je radno okruženje koje dosledno podstiče osećaj izbora, razvoj kompetencija i kvalitetne radne odnose.
Da li veća plata zaista donosi veću sreću?
Tri najveća globalna izvora podataka (Gallup World Poll, World Happiness Report i General Social Survey) daju jasnu sliku odnosa prihoda i zadovoljstva. Rezultati tih studija ukazuju da sreća i zadovoljstvo životom rastu sa prihodom, ali samo do određene tačke. Nakon toga, dodatni prihod gotovo da ne utiče na subjektivno blagostanje. Najveći efekat javlja se kada se prevaziđe finansijski stres, dok se nakon ulaska u stabilan srednji sloj kriva gotovo izravnava. Globalno, zasićenje se kreće oko 60.000 do 100.000 USD godišnje, zavisno od zemlje.
https://www.nature.com/articles/s41562-017-0277-0
AF, Sub-Saharan Africa; AUS, Australia/New Zealand; EA, East Asia; EE, Eastern Europe/the Balkans; GL, global; LA, Latin America/the Caribbean; ME, Middle East/North Africa; NA, Northern America; SE, Southeast Asia; WE, Western Europe/Scandinavia.
Šta kažu studije na milionerima?
Studija Smeets, Whillans i Norton (2019) pokazala je da milioneri jesu nešto zadovoljniji od prosečnih ljudi, ali mnogo manje nego što se očekuje. Najveći rast sreće dešava se kada ljudi izađu iz finansijske nesigurnosti, a ne kada postanu bogati. Među milionerima, najčešći motivi za rad nisu novac već razvoj, uticaj i smisao. Novac postaje higijenski faktor, a ne motivator.
A šta je sa Srbijom i regionima nižeg dohotka?
Podaci iz Gallup World Poll i World Happiness Report za Srbiju pokazuju da je uticaj prihoda na sreću jači u nižim platnim razredima, ali i ovde postoji tačka zasićenja po prelasku u stabilan srednji sloj. Nakon toga motivaciju više određuju odnosi na poslu, mogućnost razvoja, osećaj autonomije i podrška kolega i menadžera.
Hercebergova teorija: zašto plata ne stvara motivaciju
Hercbergova teorija motivacije razlikuje higijenske faktore i motivacione faktore. Higijenski faktori, među kojima je i plata, sprečavaju nezadovoljstvo, ali sami po sebi ne povećavaju dugoročno unutrašnju motivaciju. Drugim rečima, kada je plata niska ili neadekvatna, zaposleni su nezadovoljni i demotivisani. Kada plata dostigne zadovoljavajući nivo, osnovne finansijske potrebe su pokrivene, ali dalji rast plate ne vodi automatski ka većoj motivaciji za rad. Motivacioni faktori, poput priznanja, izazovnih zadataka i mogućnosti napredovanja, ključni su za dugoročnu unutrašnju motivaciju i zadovoljstvo poslom. Zbog toga menadžeri ne bi trebali oslanjati motivaciju isključivo na plate i bonuse, već i na faktore koji podstiču osećaj smisla i kompetencije. Kombinacija adekvatnih higijenskih faktora i stimulativnih motivacionih faktora pruža najbolje rezultate u motivaciji zaposlenih.
Zašto spoljašnje nagrade potkopavaju unutrašnju motivaciju?
Metaanaliza Deci, Koestner i Ryan (1999) pokazuje da spoljašnje nagrade mogu potkopati unutrašnju motivaciju kada osoba doživi da joj nagrada nameće ponašanje. To znači da što je nagrada više uslovljena, to je unutrašnja motivacija niža. Nagrada je uslovljena kada se očekuje određeni rezultat ili ponašanje da bi osoba dobila nagradu, umesto da radi iz ličnog interesa ili radoznalosti. Na primer, ako zaposlenom kažete: „Ako završiš ovaj izveštaj do petka, dobićeš bonus“, nagrada je uslovljena i može smanjiti unutrašnju motivaciju za sam izveštaj. Suprotno tome, ako bonus ili priznanje dolazi kao spontana nagrada za trud, bez striktno definisanih uslova, unutrašnja motivacija se manje narušava. Ključ je u tome da nagrada ne kontroliše ponašanje, već prepoznaje trud i postignuće. Takve nagrade mogu čak podržati i unutrašnju motivaciju jer potvrđuju osećaj kompetencije i priznanje za autonoman rad.
Tri potrebe i kako ih kompanije mogu negovati
Autonomija, kompetencija i povezanost podstiču autonomnu motivaciju. Kompanije koje to razumeju stvaraju bolje uslove za dugoročne ishode.
Autonomija: Google je čuven po modelu „20 posto vremena“, Atlassian po „ShipIt“ danima kada zaposleni sami biraju šta razvijaju, a 3M je uveo slobodno vreme za sopstvene projekte, što je dovelo do izuma Post-It papirića. Sve tri kompanije su dokaz da mali prostor slobode stvara ogroman porast kreativnosti i angažmana. Svakako je važno istaći da pružanje autonomije ne znači i potpunu slobodu, već je to mogućnost donošenja sopstvenih izbora unutar određenih poslovnih okvira i radnih zadataka.
Kompetencija: Pixar ima kontinuirane kreativne radionice za učenje i eksperimentisanje, a Microsoft je transformisao kulturu povratnih informacija tako da bude usmerena na rast, a ne na ocenjivanje.
Povezanost: Zappos neguje timsku bliskost kroz autentične rituale i otvorenu komunikaciju, dok Patagonia gradi zajednicu kroz zajedničke društvene i ekološke aktivnosti.
Kada su ove tri potrebe zadovoljene, produktivnost, kreativnost i lojalnost rastu prirodno i dugoročno.
Kako menadžeri u praksi mogu da utiču na motivaciju
Prvi zadatak je obezbediti fer i stabilnu platu, ali to je samo početak. Ako organizacija želi održivu motivaciju, mora se fokusirati na psihološke potrebe zaposlenih: više izbora u radu, više mogućnosti učenja i zdravu timsku kulturu. Materijalne nagrade treba koristiti pažljivo, a najviše energije ulagati u razvoj autonomne motivacije, jer ona daje najdugoročnije i najzdravije profesionalne ishode.